百麗”悶頭干的大工程”能否轉(zhuǎn)型成功
YKK拉鏈【上海YKK拉鏈whytmm.cn】百麗在過去600天里悶頭干的大工程”便是實現(xiàn)全流程的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)自身作為驅(qū)動公司發(fā)展的生產(chǎn)力。百麗沒有尋寶圖，但大方向明確。
2017年7月27日下午，隨同著6.24港元的收盤價，百麗國際—這家擁有25年歷史的老牌鞋業(yè)零售巨頭，正式揮別港交所。
無論是消費零售行業(yè)還是私募市場，這都是一筆具備里程碑意義的交易。根據(jù)6.3港元/股的計劃私有化價格，百麗國際的總估值為531億港元，一舉成為港交所上迄今未被超越的最大規(guī)模私有化交易;而在國內(nèi)投資市場久負盛名的高瓴資本，則以重金持有百麗57.6%股權(quán)，成為后者的新任控股股東，高瓴資本開創(chuàng)人張磊親任公司董事長。
有別于多數(shù)人停留在對BeLLE百麗)品牌的簡單認知，百麗國際實為一個布局多元的時尚運動產(chǎn)業(yè)集團，擁有鞋類、運動和服飾三大業(yè)務。其自營門店達兩萬家，店員達8萬人，鞋類業(yè)務除了BeLLE之外，還有STA CCA TOTA TA TEENMIX等近20個品牌，服飾業(yè)務經(jīng)營MOUSSYiniti等6個品牌，滔搏運動TOPSPORTS則是近20個全球領先運動品牌的中國的關(guān)鍵零售伙伴。
私有化之前，百麗正在繼續(xù)經(jīng)歷新商業(yè)環(huán)境的巨大考驗。由于電商等因素沖擊，其旗下的激進產(chǎn)業(yè)接連面臨業(yè)績下滑困境—這也正是百麗私有化之后需要首先克服的歷史命題：如何讓一家老牌零售公司重獲活力?
近日，牽頭數(shù)字化轉(zhuǎn)型的百麗國際執(zhí)行董事李良接受了36氪的采訪，聊了聊過去600天以來百麗正試圖做的事，及其面前的邏輯線索。
李良表示，百麗正在悶頭干的大工程”便是實現(xiàn)全流程的數(shù)字化，將數(shù)據(jù)自身作為驅(qū)動公司發(fā)展的生產(chǎn)力。但對于百麗這樣一個商業(yè)巨頭來說，實現(xiàn)這一點不只要依靠“由上而下”推行，上海YKK拉鏈同時也需要“由下而上”和去中心化的方式來保證推進效率。而面對百麗轉(zhuǎn)型這樣一個系統(tǒng)性工程，并沒有所謂的尋寶圖”擁有的清楚的大方向”明確大方向的前提下，一步步去實現(xiàn)它
讓數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力
雖說百麗是一家激進鞋業(yè)零售公司，但它歷史上就有著數(shù)字化的基因—比如百麗的貨品周轉(zhuǎn)流轉(zhuǎn)依靠的正是數(shù)據(jù)，才使其供應鏈保證在20天內(nèi)制造出貨;其銷量也是動態(tài)反饋的才干保證滯銷款不時被補給，而非只是通過前期預測。
不過，正如大多數(shù)傳統(tǒng)公司一樣，百麗的數(shù)據(jù)曾經(jīng)是分散而割裂的
割裂”表示有三：底層數(shù)據(jù)割裂，商場數(shù)據(jù)無法及時反饋品牌和商家;不同區(qū)域、不同渠道和不同門店的數(shù)據(jù)并不相通，無法形成有效的數(shù)據(jù)對齊”;宏觀數(shù)據(jù)和微觀決策也是割裂的數(shù)據(jù)無法快速協(xié)助一線銷售人員解答，無法指導供應鏈及時調(diào)整。
所以，幾乎從確定百麗轉(zhuǎn)型的第一天起，數(shù)據(jù)化改造就成了一以貫之的目標。
更確切地說，全流程化的數(shù)據(jù)改造”這個概念不難理解—一雙鞋要經(jīng)歷的供應鏈、設計制造、門店決策、會員管理等流程，百麗希望將它統(tǒng)統(tǒng)納入數(shù)據(jù)化流程。
根據(jù)李良的說法，對百麗的數(shù)據(jù)化可理解為“原有的運轉(zhuǎn)引擎上，增加了一個個新的觀察點。舉了一個銷售端的例子：原來對貨品的生產(chǎn)量，更多是依靠預測+快速反應，但現(xiàn)在數(shù)據(jù)化創(chuàng)新方向之一是不是可以從消費者試穿，甚至是觸摸商品就開始?這具體表現(xiàn)在百麗利用RFID技術(shù)為門店的鞋子配備智能芯片，根據(jù)一款鞋的試穿頻次、時間等數(shù)據(jù)，顧客的偏好可以主動態(tài)監(jiān)測。
2018年初，STA CCA TO門店通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)一款新上線的鞋子試穿率排名第一，但轉(zhuǎn)化率只有3%實際調(diào)研后發(fā)現(xiàn)是因為鞋帶過長。將這款鞋調(diào)回工廠改進后重新推出，轉(zhuǎn)化率瞬間達到20%這一單品就創(chuàng)造了千萬級的銷售額。
和騰訊智慧零售合作的智慧門店解決方案“優(yōu)Mall則是百麗更大范圍的數(shù)據(jù)化嘗試。
這一方案的邏輯是通過搜集進店流量、顧客店內(nèi)移動線路和屬性，形成店鋪熱力圖，協(xié)助門店的貨品陳設。比方，一家滔搏運動的線下門店根據(jù)慣有邏輯，認為男性流量會大于女性，因此店內(nèi)的男女鞋鋪貨比為7:3使用優(yōu)Mall后才發(fā)現(xiàn)，原來進店女性占到總客流的50%以上，這是顯然的人與貨”不匹配。而后，這家門店增加了30%女鞋陳列，改動后的單店女款銷售額增長了40%
百麗對于數(shù)據(jù)化的探索還包括：為店員提供貨品管理等工具包、通過大數(shù)據(jù)洞察優(yōu)化貨品布置、借助精益管理提升供應鏈能力等。李良對36氪表示，上海YKK拉鏈原來一個鞋子的標簽只有幾個，但現(xiàn)在百麗賣出的每雙鞋通過各個流程環(huán)節(jié)，加起來可能有成百上千個標簽，這是百麗建立算法和完善機制的基礎。
百麗正在做的將數(shù)據(jù)“籠統(tǒng)進去”把數(shù)據(jù)自身作為生產(chǎn)資料，然后再通過算力分析等手段，最終成為驅(qū)動業(yè)務轉(zhuǎn)型的生產(chǎn)力。
小步快跑
和外界所慣以為的一些buyout案例中控股方對企業(yè)的大刀闊斧式的改造—截然不同，李良對36氪強調(diào)，百麗創(chuàng)新團隊無論是通過數(shù)據(jù)、零售新模式還是技術(shù)層面的賦能，其前提都依附在百麗的核心競爭力之上，不是顛覆者，而是錦上添花。
這源于創(chuàng)新團隊對百麗的清醒認知：百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統(tǒng)依然非常強大—兩萬家門店、8萬名員工，DA U超越600萬(比國內(nèi)大多數(shù)APP都要多)同時擁有一個迭代快速、反應敏捷的引擎，而數(shù)據(jù)更多被視為“加速引擎運轉(zhuǎn)的催化劑”
以集團CEO盛百椒為領導的百麗管理層已經(jīng)擁有巨大決心促成公司轉(zhuǎn)型并積極探索轉(zhuǎn)型之路，但對于任何一家老牌公司來說，轉(zhuǎn)型都肯定困難重重，比如執(zhí)行層是否真的理解轉(zhuǎn)型目標，動作會不會有變形等。
所以，百麗的轉(zhuǎn)型除了自上而下的推行之外，自下而上”也是核心戰(zhàn)略之一。
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